人力资源现实案例，人力资源现实案例范文

大家好，今天小编关注到一个比较有意思的话题，就是关于人力资源现实案例的问题，于是小编就整理了1个相关介绍人力资源现实案例的解答，让我们一起看看吧。

请网友根据实例真实作答，外行领导内行有多少成功的例子？

要说具体例子，这个还真不好回答。

很多专业技术方面的活，必须是内行领导，不是内行，根本不懂专业术语，不懂技术的侧重点，不会领导专业进步。

但是很多行政方面的，对专业要求相对要弱，所以不一定是内行，只要协调能力够强就行。

我举一个刘邦的例子，他是什么内行？他只是会用别人的专业。

你所说的外行和内行指的是行业还是什么？打个比方，公司主要生产卫浴，但是来了一个完全不懂生产技术的人来管理人事或者财务再或者整个公司的运营，都可能成功的。所以管理人员不一定非得是懂行内懂技术的人

有业务技术水平不代表有管理水平和领导能力，内行领导不一定成事 ，但外行也不一定会败事，事业的成功取决于坚韧性，顽强性与全面性。一个仅仅懂得行业技术的领导未必能带领出一个优秀成功的团队，正因为领导在行不把其他下属的意见和合理化建议挂在眼里，独断专行，单打独斗，缺乏民主决策行为与表决环节，从而导致一些事欠缺可行性f可操作性，势必有时也走弯路。相反一个外行领导自知不懂行但他知道怎样去笼络

人心，擅长起重中层技术骨干力量，汇集大家的智慧，群策群力，调动全员力量及积极性来解决问题 ，能够切实推动工作的创新与发展。

一般来说，外行领导内行是不被看好的，但是，凡事没有绝对的。

1. 外行不可以领导内行。内行的行一般是指行业或系统，领导内行也就是领导这个行业的领导，应该是内行，这样，这个行业才能兴旺发达；如果领导是外行，那么领导在工作中就会不得章法，工作就会进退失据，违背行业规律，甚至“瞎指挥”。古代有纸上谈兵，诸葛亮挥泪斩马谡，都是外行“领导”内行的典型案例。
2. 那么领导是外行，是不是就不能领导内行了呢？答案是可以领导内行。因为你是去领导，不是去亲自干活。老人家说过：领导的职责就是出主意，用干部。领导是把握方针政策的，是集思广益的，是完成目标责任制的，是使用人才和干部的，是千方百计调动工作积极性带兵打仗。而不是让你去当业务尖子，当劳动模范的。《西游记》里唐僧，带领团队去西天取经，肩不能挑手不能提，不能降妖捉怪，不会变化，业务什么也不会，但是他意志坚定，会带队伍，去西天取经圆满归来。
3. 外行不能永远当外行，也要在一定时间内，尽可能地变为内行，这样就能更加有效地领导内行。领导不能当一辈子外行，也要迅速熟悉一般的业务流程，由外行变内行。陈毅当上海市市长，傅作义当水利部部长，张爱萍将军领导原子弹研发，都是由外行领导内行，都是非常称职的领导干部。

总之，外行领导内行成功的例子不胜枚举，但是，不能因为有成功的例子，就认为可以成为经验广而推之，内外兼修的领导才是社会所需要的。

谢邀。对于这个问题，还真得要认真思考一下。

现在这个社会，还是有许多所谓的外行领导内行的成功的例子。许多企业家并不是他所投资的行业的专才，或是他所学并不是这个专业的，但他依然能够将自己的企业打造成上市企业。

据我的了解，马云对于互联网技术并不是专才，他是师专毕业，所学是教育，也难怪马云对教育、教师都有一份难舍的情感与责任！但他后来还是能领导阿里巴巴成为中国数一数二的企业。

这样的例子，在今天我们互联网创业的时代，应该有许多。

在古代最有名的当数刘邦了，他一个乡间小子，却有一帮帮他打天下的人才，他曾说过：“我刘邦运筹帷幄不如张良，安抚百姓不如萧何，率军征战不如韩信。”

还有许行政部门的领导并不是他领导的部门的内行人，但一样能将本部门管理得有声有色。

外行领导内行并取得成功，主要还是怎样管理和发挥人才最大能量的问题！

到此，以上就是小编对于人力资源现实案例的问题就介绍到这了，希望介绍关于人力资源现实案例的1点解答对大家有用。

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