大家好，今天小编关注到一个比较有意思的话题，就是关于管理者分配模型的问题，于是小编就整理了2个相关介绍管理者分配模型的解答，让我们一起看看吧。
你好，这需要分情况！
第一种，你参与经营并全部出资你占大股东7:3。他可以不承担风险。
第二种，你不参与管理，他承担出资额的风险，他可以51:49。
具体细节根据项目设置对赌协议，做出什么业绩如何奖励等！
没戏，如果还没开，别做了。如果一定要开或者已经开了，可以签一份垫资出资协议，相当于你从80万里面借多少钱给他来入股，他经营，最好他占股多一点。另外，可以再预留一点股份，吸纳风投或者人才进来。
问题很简单，我是一名创业者，尝试回答。
两人合伙创业，一人出资，一人管理，股权如何分配？详细看了提问者的介绍，因为从事的是教育培训行业，所以我认为股份比例为出资者45%，管理者55%，因为
一，行业
教育培训行业，对资金的依赖性不强，是知识管理型企业。
二，资金
资金的投入量不大，无后续增资的必要。
三，发展
让负责管理的人占股份大一点，有利于公司发展。
四，建议
在公司章程中明确双方股权结构和双方责权利，这事不能含糊。凭我个人感觉，这样的合伙企业，一旦发展壮大，多半以资金方走人为结局。
合伙创业，一人出资，一人做管理，股权分配问题如果做好，可以让你的小公司成集团，做不好，只能两败俱伤，最后你说一句，那个人管理能力不行，他会说一句，有几个钱不道义。
①针对这种情况，注册的时候谁出资谁是法人，股权100%，即你是法人，股权100%，这里简单写A，如果对方（即B）不同意，那可以让他出资，让他认缴资金。
不能一开始什么利益都还没有看到给了B20%或者30%甚至更多的注册股，否则失败在所难免。
②B做管理，这个东西看不到摸不到，只能最后做出结果，合伙创业就是要结果，要利益，如果没有结果没有利益就没有分红。而且B进来每个月需要发工资，需要保险及各种福利，这些工资福利都来源于A的投资资金和公司利润。
如果B不给股份就不来，那可以给15%或者20%的分红权，前提是一个周期内达成公司业绩或者净利润多少以上。即有了利润才有分红，没有利润就没有分红。
这样一方面保证出资人的资金风险，另一方面激发管理人员积极性，让公司一步步做好。
后边可以激励几个周期，每个周期达成目标可以再给5%的分红权。建议管理人才最终股份上限30%。
只是一个简单的模型，使用会比较复杂一些，比如说，中间考核B的时候考核哪些内容，每个周期的业绩目标怎么定，达到30%的股份后是应该给他注册还是一直分红？要注册是否需要出资？是否还需要继续考核，如果再有有能力的人进来要股份该怎么给？公司控制权该怎样一直掌握在自己手里？是否需要设定退出条款，简单模型中只是写出做的好的一面，如果业绩没有达成，考核内容不合格该怎样处理？需要签订哪些协议？合伙人的职责权利义务又是怎样？
可以讲一个实在的，如果注册在营业执照，公司亏损需要承担对应的亏损，如果没有登记在册，只有分红权，公司亏损不需要承担责任。
想要详细了解，可以关注或者私信我！！！
看你所说的内容，感觉你和你的这个朋友关系很不一般，你出全部资金，他负责管理，就我个人观点而言，不是我泼你冷水，放弃，继续作你们的好朋友，如果你们合作，无论盈利或关门，你都是输，因为开始你就已经输了，能说的就这些，自己衡量。
股权分配没有唯一的方法，可以根据经营情况设计动态股权分配机制。
比如，经营前期，资方持股70%，经营方持股30%，资方给经营方设置业绩目标，经过一段时间的经营发展，达到业绩目标的逐步释放股权给经营方，类似于对赌。
双方可以约定最终可释放的股权比例，例如资方最低持股30%，经营方最高70%，还可以预留股权激励的期权池，下一步的投资方等。
还可以做表决权和分红权的特殊安排，这样既可以保证公司的发展和资方的收益，又可以给经营方更大的管理权限。
对于职场之中拉帮结派的情况决不能姑息！一但发现这种情况，不管发起者的能力有多强，都绝不能在留，必须杀鸡儆猴！
千万不要觉得拉帮结派没有什么，并不是什么大事情，而且发起者能力也强，没必要斤斤计较。
拉帮结派看起来是讲义气或者其它共同发展之类的。那绝不可能，所谓拉帮结派，就是把义气当原则，把感情当制度。将一个健康的职场环境给不断污染的过程。
任何的的拉帮结派都不是健康的环境，文学家欧阳修曾在《朋党论》中写道:“小人与小人，以同利为朋，小人所好者利禄也，所贪者，货财也。”足见拉帮结派者之间存在一种很不正当的关系。
而且中国古代有一个词语叫结党营私，什么意思呢？就就为了牟取自己的利益，而在大环境之下，组建一个小团队。为自己牟取利益。
小团队中的人相互利用，相互勾结，以损坏大环境的利益而达成自己的私人利益。
同时，这些小团队也会对其余的员工有着非常明显的影响。可能你招聘了一个大公无私的员工进入团队。但是就会破坏小团队的利益。
因为小团队存在的目的，就是为了自己的利益而去破坏大环境的利益。任何的小团队都是为了牟利而存在的。当小团队获得利益，那么大环境的利益自然而已会相应的损失。毕竟蝴蝶效应在哪儿摆着。
所以说，如果你招聘一个为大环境牟利的员工进入团队，那么只有两个可能
一、融入小团队
职场中建议不要存在小团队和小帮派，对企业运营和业务发展不利。实际并不一定能让各小团队制衡。做为领导小团队有可能让你在阴沟里会反船🚤。
做为管理者企业存在小团队和分派这是管理失职，日常管理不善造成的，时间一长就野草重生了。
把小团队核心人员的搞定也就可以了，团队就解散了，不必一个一个解决。
职场中的小团伙小帮派分两种情形，一种是员工之间情感兴趣相投走得近，一种是职场政治上的分帮结派。
前者并不是太严重的事情，就像生活中的社交一样，我们也会和有共同价值共同爱好的朋友走得更近，和没什么共同话题的人则相隔比较远。这种情形相对比较好处理，因为不用打破同事间的亲密关系，只是要让他们更兼容他人，或者至少不要再工作场合排斥他人，这样的情形员工是很容易接受的，通过谈谈话、引导、说道理的方式让他们明白其中缘由，并且在部门内多组织一些共同性的团建，并在团建活动中打破偏好选择性的分组，而让大家较差组合促进互相更加融合。然后在工作中也创造更多机会，让大家一起协作完成工作项。
而后者，职场上的正职分帮结派则要严肃处理，予以遏制。因为办公室政治带来严重的企业内耗、文化氛围的负面影响。
处理方式则要系统性的开展：
首先要在团队内开会，整肃。强调团队中禁止有政治的分帮结派，谁搞分队分派就是与管理者为敌，团队容不下、管理者也容不下、企业也容不下。用重话，把丑话先说了。
其次要私底下和分帮结派的精神领袖或者重要骨干谈话，“擒贼先擒王”，和他们谈话强调要求，部门不允许这种情况存在，要存在就意味着他们得离开，留下来就必须齐心协力。
最后再在部门、团队内内制造一些融洽、融入团队彼此的活动比如团建，再有管理者牵头组织一些协作性的工作，推进改革帮派的协作融合。
以上供参考。
首先引导拉帮结派的影响
举个例子：如果一个团队20个人，1位管理者。
如果分化成AB两个团队，而管理者不去管辖的话，会发生一个很大的问题：两个团队开始互相仇视，时间一长，团队就会乌烟瘴气。
而作为管理者，我历来认为堵是堵不住的，今天你开掉一个人，明天还有另外一个人去组建另外一个小团伙。
那怎么办呢？
很简单，正向的引导。
到此，以上就是小编对于管理者分配模型的问题就介绍到这了，希望介绍关于管理者分配模型的2点解答对大家有用。
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